En caso de incertidumbre, una expectativa es lo que se considera lo más probable que suceda. Una expectativa, es una suposición centrada en el futuro, que puede o no puede ser realista. Un resultado menos ventajoso ocasiona una decepción.
Así se describe en la Wikipedia lo que es una expectativa.
El grado de expectativas que tenemos tiene su repercusión en nuestras interacciones sociales. Si hablo en primera persona, tiendo a tener altas expectativas en mis relaciones sociales y laborales, y en pocas ocasiones ese idealismo se convierte en realidad. Y la segunda parte es la decepción. Pero es una decepción irracional, subjetiva e intrínseca, porque no tiene fundamento real y a veces la persona nunca se entera de lo que esperabas de ella.
En este caso, Como decía un filósofo y poeta alemán, H. Stein, “Hay que tener aspiraciones elevadas, expectativas moderadas y necesidades pequeñas”.
En el ámbito laboral, cuando gestionas personas o trabajas en equipo, el término “expectativa” adquiere mayor valor. El grado de expectativas que tengas sobre alguien va a condicionar en gran parte su entrega y desempeño, ya que seremos nosotros quienes le marquemos su zona de desarrollo, las posibilidades de mejora y avance. Si esperamos mucho de una persona, esa zona de desarrollo se la estaremos ampliando, esto es, le marcaremos mayores objetivos, mayores responsabilidades y posibilitaremos que desarrolle su potencial. En cambio, si no esperamos nada de un colaborador o compañero, es decir, tenemos bajas expectativas respecto a él, su zona de desarrollo es mínima, no le estamos posibilitando avanzar o mejorar, le estamos limitando.
Buena fe de ello dan los resultados del experimento llamado “Efecto Pigmalión”, que David McClelland (1966) realizó en una escuela con niños.
McClelland expone un estudio sobre un caso del Efecto Pigmalión en el ámbito escolar en el que se realizaron test de capacidades a alumnos negros del casco urbano de entre 7 y 11 años y del segundo al quinto grado. Una vez evaluados dichos test se les comunicó a los profesores que una mitad de cada clase, elegida al azar, era muy brillante, mientras que de la otra mitad se dieron los resultados reales. Los resultados de esta investigación fueron que la mitad de las clases que se habían considerado más capacitados obtuvieron un progreso mayor al final de curso, siendo elegidos al azar, que la otra parte de la clase cuyos resultados comunicados al profesorado eran reales. También se observaron diferencias de rendimiento de un grado a otro. Como conclusión, McClelland defiende que, al considerar los profesores más inteligentes a ciertos estudiantes, éstos tienden a rendir más.
Las expectativas, en este caso, funcionan como imán. A mayor expectativas, mayores posibilidades de desarrollo.
Quizá tomando conciencia de nuestro poder sobre los demás, podamos gestionarlo adecuadamente.
Así se describe en la Wikipedia lo que es una expectativa.
El grado de expectativas que tenemos tiene su repercusión en nuestras interacciones sociales. Si hablo en primera persona, tiendo a tener altas expectativas en mis relaciones sociales y laborales, y en pocas ocasiones ese idealismo se convierte en realidad. Y la segunda parte es la decepción. Pero es una decepción irracional, subjetiva e intrínseca, porque no tiene fundamento real y a veces la persona nunca se entera de lo que esperabas de ella.
En este caso, Como decía un filósofo y poeta alemán, H. Stein, “Hay que tener aspiraciones elevadas, expectativas moderadas y necesidades pequeñas”.
En el ámbito laboral, cuando gestionas personas o trabajas en equipo, el término “expectativa” adquiere mayor valor. El grado de expectativas que tengas sobre alguien va a condicionar en gran parte su entrega y desempeño, ya que seremos nosotros quienes le marquemos su zona de desarrollo, las posibilidades de mejora y avance. Si esperamos mucho de una persona, esa zona de desarrollo se la estaremos ampliando, esto es, le marcaremos mayores objetivos, mayores responsabilidades y posibilitaremos que desarrolle su potencial. En cambio, si no esperamos nada de un colaborador o compañero, es decir, tenemos bajas expectativas respecto a él, su zona de desarrollo es mínima, no le estamos posibilitando avanzar o mejorar, le estamos limitando.
Buena fe de ello dan los resultados del experimento llamado “Efecto Pigmalión”, que David McClelland (1966) realizó en una escuela con niños.
McClelland expone un estudio sobre un caso del Efecto Pigmalión en el ámbito escolar en el que se realizaron test de capacidades a alumnos negros del casco urbano de entre 7 y 11 años y del segundo al quinto grado. Una vez evaluados dichos test se les comunicó a los profesores que una mitad de cada clase, elegida al azar, era muy brillante, mientras que de la otra mitad se dieron los resultados reales. Los resultados de esta investigación fueron que la mitad de las clases que se habían considerado más capacitados obtuvieron un progreso mayor al final de curso, siendo elegidos al azar, que la otra parte de la clase cuyos resultados comunicados al profesorado eran reales. También se observaron diferencias de rendimiento de un grado a otro. Como conclusión, McClelland defiende que, al considerar los profesores más inteligentes a ciertos estudiantes, éstos tienden a rendir más.
Las expectativas, en este caso, funcionan como imán. A mayor expectativas, mayores posibilidades de desarrollo.
Quizá tomando conciencia de nuestro poder sobre los demás, podamos gestionarlo adecuadamente.
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